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企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險與風(fēng)險管理培訓(xùn)

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2006年9月
企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險與風(fēng)險管理
           
主要內(nèi)容
                                                                     
企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性
                    
企業(yè)面臨的主要風(fēng)險類型

企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險與風(fēng)險管理的關(guān)系

普遍接受的風(fēng)險管理原則

風(fēng)險管理最佳實踐

構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理體系
                                       
一、企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性
案例一：美國安然公司
在2002年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一

2001年末，安然宣布第三季度實現(xiàn)6.4億美元的虧損，美國證監(jiān)會對該公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司在1997以來虛報利潤5.8億美元

2001年末，安然申請破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10個月內(nèi)，公司卻因股票價格超越預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放3.2億美元的紅利

調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
安然的董事會及審計委員會均采取不干預(yù)的監(jiān)控政策
事件發(fā)生以后，部分董事表示不了解安然的財務(wù)狀況、期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)（安然事件促使了美國薩班斯法案的出臺）
由于股權(quán)激勵計劃，安然管理層重視短期業(yè)績指標(biāo)
安然管理層常常藐視或違背公司制訂的內(nèi)部控制制度
案例二：英國巴林銀行

巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史

1992-1994年期間，巴林銀行新加坡分行的總經(jīng)理里森(Nick Lesson) ，從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對沖和債券買賣活動

1995年1月17日，日本神戶大地震，日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，里森認(rèn)為市場反映過度，市場即將反彈，于是進(jìn)場連續(xù)做多，但到2月底，日經(jīng)指數(shù)持續(xù)下跌，其累積虧損超過10億美元，導(dǎo)致巴林銀行于1995年2月破產(chǎn)
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
巴林銀行的高層對里森所從事的業(yè)務(wù)并不了解，里森從事的“套利”交易并未經(jīng)過巴林總部的授權(quán)
巴林缺乏職責(zé)劃分的機制，里森身兼雙職，既擔(dān)任前臺首席交易員，又負(fù)責(zé)管理后臺清算，使得里森能將所持頭寸和損失置于一個錯誤帳號“88888”
巴林銀行的高層對財務(wù)報告不重視，管理層未能及時就1994年資產(chǎn)負(fù)債表上顯示的5000萬鎊不明差額采取行動
里森所從事的“套利”交易所承受的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過巴林銀行的承受能力
高層管理人員和審計委員會對公司內(nèi)部審計意見缺乏足夠的重視，實際上，公司內(nèi)部審計意見曾指出，“里森的權(quán)力過于集中”

案例三：日本八百伴 
在90年代，八百伴是日本最大的百貨公司之一，擁有236億日元資本、42家日本國內(nèi)骨干店鋪、26家海外超市的連鎖企業(yè)

90年代，八百伴開始實施全球化戰(zhàn)略，在巴西、新加坡、香港、上海、英國、美國大舉擴張，而擴張的資金來源主要是依靠債務(wù)維持。隨著94年美聯(lián)儲連續(xù)6次提高利率，八百伴財務(wù)壓力增加，遂陸續(xù)出售店鋪度日

1997年9月，八百伴宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時八百伴的負(fù)債額達(dá)1,613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
八百伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險
八百伴實行高杠桿運營，低估了業(yè)務(wù)擴張的風(fēng)險
八百伴低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險
與商業(yè)銀行關(guān)系趨淡，在資金緊張時，得不到主要商業(yè)銀行的支持

案例四：齊齊哈爾第二制藥公司假藥事件
齊齊哈爾第二制藥公司采購員為貪圖便宜，在從江蘇省中國地質(zhì)礦業(yè)公司泰興化工總廠購入丙二醇時，既沒有索取資質(zhì)證明，也沒有到廠查看，致使購入假冒丙二醇共計2噸之多，并最終作為輔料用于了“亮菌甲素注射液”的生產(chǎn)，造成多人死亡
目前，該公司已被有關(guān)部門查封停產(chǎn)，并被吊銷藥品生產(chǎn)許可證，瀕臨倒閉
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
齊齊哈爾制藥公司內(nèi)部沒有建立嚴(yán)格的采購、驗收、檢驗程序，采購、驗收和檢驗環(huán)節(jié)均存在嚴(yán)重問題
齊齊哈爾沒有獨立的審計部門確保這些程序得到良好執(zhí)行

案例五：江蘇鐵本事件
2004年3月，部分媒體曝光江蘇民企鐵本鋼鐵公司違規(guī)占用耕地，在沒有通過審批的情況下就上馬大型鋼鐵項目，隨后，國務(wù)院九個部委成立專項檢查組，對此事開展調(diào)查
2004年5月，鐵本公司被查處，與“鐵本事件”有關(guān)的八名當(dāng)?shù)匾獑T就受到了嚴(yán)厲的處分，鐵本的老總、有“地方鋼鐵大王”之稱的戴國芳也被拘捕  
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
江蘇鐵本在決策過程中，忽視了外部環(huán)境的變化，包括新政府經(jīng)濟社會發(fā)展觀的變化，新政府“以人為本”等執(zhí)政理念的變化，從而遭受操作風(fēng)險
江蘇鐵本在中央強調(diào)加強宏觀調(diào)控的情況下，對中央的宏觀調(diào)控政策置若罔聞，搞“上有政策，下有對策”，為了使違規(guī)項目合法化，將項目“化整為零”，由地方政府越權(quán)審批；至于征用農(nóng)田和環(huán)保評審，則根本未向國土資源部和國家環(huán)保總局報批，違反了國家法律法規(guī)；此外，江蘇鐵本還涉嫌偷稅漏稅，從而遭受法律風(fēng)險
案例六：中航油事件
2001年12月6日，中航油于新加坡交易所掛牌交易
年前開始涉足石油衍生品投機交易,最初獲得利潤,但后來轉(zhuǎn)盈為虧
2004年11月，中航油因石油衍生品投機交易總虧損已達(dá)5.5億美元，被迫向新加坡法院申請破產(chǎn)保護(hù)
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
中航油投機額度巨大，其承擔(dān)的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司可承擔(dān)水平
中航油相關(guān)風(fēng)險管理制度未有效執(zhí)行
中航油高層風(fēng)險管理能力嚴(yán)重欠缺，對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)所面臨的風(fēng)險沒有清醒的認(rèn)識
中航油缺乏有效的公司治理結(jié)構(gòu)，一言堂現(xiàn)象嚴(yán)重
更多的風(fēng)險案例
瀛海威，公司治理混亂
秦池，央視“標(biāo)王”引發(fā)財務(wù)危機
愛多，為打敗競爭對手，充當(dāng)“標(biāo)王”，結(jié)果自己被打敗
香港達(dá)利行地產(chǎn)，因玫瑰園事件陷入財務(wù)危機
巨人集團，因巨人大廈陷入財務(wù)危機；聲譽損失
三株，過度擴張；聲譽損失
太陽神，過度擴張陷入財務(wù)危機
南德，因資金緊張而進(jìn)行信用證融資，涉嫌欺詐
亞細(xì)亞，因過度擴張陷入財務(wù)危機
江西銅業(yè)，投資銅期貨巨額虧損
德隆集團，過度擴展及資產(chǎn)流動性差導(dǎo)致資金鏈斷裂
……
我們可以吸取什么教訓(xùn)？
熟悉企業(yè)本身的業(yè)務(wù)與相關(guān)風(fēng)險
切記：專營核心業(yè)務(wù)，避免制定不切實際的目標(biāo)或盲目擴張，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險
建立內(nèi)部控制和相互制衡的機制
切記：權(quán)力過分集中就會出現(xiàn)腐敗的情況
現(xiàn)金為王，防范資金流動性風(fēng)險
常言：“會計數(shù)字只是參考意見，現(xiàn)金才真正令你感到踏實。”
合理制定績效評估與激勵機制
“如果你發(fā)現(xiàn)精明的員工做出蠢事，你應(yīng)意識到這可能是因為他們受到公司的績效與激勵機制的誘導(dǎo)而產(chǎn)生的結(jié)果?！?
我們可以吸取什么教訓(xùn)？（續(xù)） 
建立規(guī)范和健全的財務(wù)報告系統(tǒng)
財務(wù)報告系統(tǒng)必須有能力為企業(yè)提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)資料，以幫助管理層管理業(yè)務(wù)和贏取股東的信心
培育企業(yè)風(fēng)險管理文化
要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須
由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹帮L(fēng)險管理政策” ，使員工能上行下效
訂立風(fēng)險管理原則和行為規(guī)范
通過績效管理的方法，鼓勵正確的行為和態(tài)度
加強培訓(xùn)和溝通	
企業(yè)必須建立有效機制，培訓(xùn)員工的風(fēng)險管理意識和風(fēng)險管理文化
我們可以吸取什么教訓(xùn)？（續(xù)）
效益與風(fēng)險：一個事情的兩個方面
不要對“不平常的數(shù)據(jù)”視而不見
非預(yù)期盈利和非預(yù)期虧損都要予以重視。里森和陳久霖出事前都是公司內(nèi)部的英雄
監(jiān)督檢查的重要
要求下屬企業(yè)及時匯報風(fēng)險固然重要，但確保制度的有效執(zhí)行的監(jiān)督檢查機制同樣重要
企業(yè)全面風(fēng)險管理的重要性
企業(yè)面臨的風(fēng)險因素日益復(fù)雜，僅僅合法、合規(guī)并不能切實防范風(fēng)險，還必須加強企業(yè)全面風(fēng)險管理
對重大項目，進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險評估、制定事前的風(fēng)險控制措施是不可或缺的
二、企業(yè)面臨的主要風(fēng)險類型
Nokia風(fēng)險因素圖
安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險模型TM
	競爭者	敏感性	股東關(guān)系	資金充足性	 金融市場
	災(zāi)難性損失	獨立／政治	法律	行政管理	行業(yè)			
環(huán)境風(fēng)險
信息技術(shù)風(fēng)險
使用權(quán)    完整性	相關(guān)性    可得到性    基礎(chǔ)設(shè)施
	財務(wù)風(fēng)險

貨幣		利率
流動性	結(jié)算
再投資	信用
雙邊關(guān)系
現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變
	道德風(fēng)險
管理欺詐		雇員欺詐
非法行為		無授權(quán)使用商譽
	授權(quán)風(fēng)險
領(lǐng)導(dǎo)力	權(quán)力
限制 		表現(xiàn)激勵
溝通
	營運風(fēng)險
客戶滿意	人力資源
產(chǎn)品開發(fā)	效率
能力		表現(xiàn)差異
循環(huán)時間	資源
商品定價	過失或損失
符合性		業(yè)務(wù)中斷
健康和安全 	環(huán)境
產(chǎn)品或服務(wù)失敗 
商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕
	營運
價格	合同投入衡量
結(jié)盟	完整性和精確性
管理報告
決策信息風(fēng)險
	財務(wù)
預(yù)算和計劃	完整性和精確性
會計信息		財務(wù)報告評價
稅收		養(yǎng)老基金
投資評估		管理報告
           戰(zhàn)略
環(huán)境檢視		業(yè)務(wù)組合
價值衡量		組織結(jié)構(gòu)
資源分配		計劃
生命周期
安永企業(yè)風(fēng)險宇宙TM
(風(fēng)險宇宙TM )
資信
制度
知識產(chǎn)權(quán)
財務(wù)
流動資產(chǎn)與
信貸
資本結(jié)構(gòu)
市場
財務(wù)報告
營運
法律
生產(chǎn)程序
營商環(huán)境
市場結(jié)構(gòu)
民風(fēng)與文化
管治
策略
董事會活動
交易
并購
變賣
聲譽
道德
社區(qū)責(zé)任
風(fēng)險管理
董事會及
管理層業(yè)績
組織結(jié)構(gòu)
監(jiān)察與溝通
執(zhí)行
籌劃與開發(fā)
利益有關(guān)方
供應(yīng)商
政府
顧客
股東
經(jīng)濟情況
國家情況
市場變化
競爭對手
人才資源
雇員
溝通
有形資產(chǎn)
機器、廠房
與土地
其他
有形資產(chǎn)
負(fù)債
合約
法規(guī)
市場與銷售
生產(chǎn)及流通
商品/服務(wù)開發(fā)
流程
估值與
選擇買家
評估與甄選
盡職調(diào)查
并購后整合
資信管理
運營
組織與監(jiān)察
硬件
軟件
網(wǎng)絡(luò)
無形資產(chǎn)
知識管理
信息
現(xiàn)金管理
對沖
融資
股東資本
債務(wù)
商品
利率
外匯
稅務(wù)
會計
合規(guī)
企業(yè)面臨的十大風(fēng)險因素
數(shù)據(jù)來源：AON Biennial風(fēng)險管理調(diào)查報告，2001
全面認(rèn)識風(fēng)險
風(fēng)險：本意是指事件結(jié)果的不確定性，從企業(yè)管理角度來看是指對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)具有關(guān)鍵作用的因素的不確定性
一般來說，風(fēng)險因素可分為三類：有些因素是切切實實的威脅；有些因素只是一種不確定性，如違法、違規(guī)，在一些條件下可以為我所用，但運用不好也可帶來威脅，如期貨、期權(quán)；有些因素可能是一種機會，其不確定性較小
威脅
不確定因素
機會
戰(zhàn)略風(fēng)險
財務(wù)/市場風(fēng)險
經(jīng)營性的/法律
法規(guī)性的風(fēng)險
企業(yè)面臨的風(fēng)險類型
市場風(fēng)險
 利率、匯率、股票指數(shù)、商品價格等基本市場因素的不利變動
信用風(fēng)險
 交易對手的違約、、交易對手評級的下降、主權(quán)風(fēng)險等
流動性風(fēng)險
 資產(chǎn)流動性風(fēng)險和資金流動性風(fēng)險
合規(guī)風(fēng)險
 違反國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和公司對外承諾；招致法律訴訟

操作風(fēng)險
 內(nèi)部控制失效、人為操作失誤、計算機系統(tǒng)故障以及外部事件

法律風(fēng)險
定義：企業(yè)在經(jīng)營過程中因違反國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章、公司對外承諾或招致法律訴訟從而導(dǎo)致財產(chǎn)損失的風(fēng)險
特點：難以量化；損失較大；可以進(jìn)行有效的事前控制；直接性
法律風(fēng)險是企業(yè)面臨的主要風(fēng)險之一，依法、合規(guī)經(jīng)營是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提，應(yīng)高度重視
譬如
未經(jīng)相關(guān)部門審批盲目上馬項目（如江蘇鐵本）
相關(guān)產(chǎn)品不符合國家標(biāo)準(zhǔn)（如齊齊哈爾假藥事件）
違反國家金融政策和財政政策（如高息攬存、偷稅漏稅）
違反國家法律法規(guī)（如反商業(yè)賄賂和反洗錢規(guī)定）
人力資源管理不符合國家規(guī)定
……
操作風(fēng)險
定義：是指企業(yè)內(nèi)部流程失效、人為操作失誤、系統(tǒng)故障或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風(fēng)險
特點：難以量化；突發(fā)性強；覆蓋面廣
操作風(fēng)險是企業(yè)目前面臨的主要風(fēng)險之一。與其他風(fēng)險不同的是，操作風(fēng)險存在于公司所有部門和所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，包括業(yè)務(wù)部門、職能部門和技術(shù)支持部門
譬如
流程風(fēng)險：指業(yè)務(wù)流程不完善或業(yè)務(wù)流程沒有得到良好執(zhí)行而引致?lián)p失的風(fēng)險，包括：采購、銷售、定價、記錄、確認(rèn)、出貨/提供服務(wù)等環(huán)節(jié)
人為風(fēng)險：指因員工缺乏知識和能力、缺乏誠信或道德操守而引致?lián)p失的風(fēng)險
操作風(fēng)險（續(xù)）
系統(tǒng)風(fēng)險：是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用等引致?lián)p失的風(fēng)險；廣義的系統(tǒng)風(fēng)險還包括公司軟硬件系統(tǒng)、公司文檔、公司機密信息等信息資產(chǎn)管理不當(dāng)而產(chǎn)生損失的風(fēng)險
關(guān)系風(fēng)險：是指企業(yè)與股東、政府部門、商業(yè)伙伴、客戶、雇員之間關(guān)系惡化從而導(dǎo)致公司損失的風(fēng)險
事件風(fēng)險：是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場扭曲、人為或自然災(zāi)害而引致?lián)p失的風(fēng)險，如“9.11”事件
業(yè)務(wù)風(fēng)險：是指因市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變化而引致?lián)p失的風(fēng)險，所涉及的問題包括市場策略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道和定價等領(lǐng)域
聲譽風(fēng)險：是指由于外部媒體的不利報道而使公司面臨損失的可能性

市場風(fēng)險
定義：由于利率、匯率、股票指數(shù)、商品價格等基本市場因素的不利變動而導(dǎo)致的公司發(fā)生損失的可能性
特點：風(fēng)險來源多（利率、匯率、股票指數(shù)、商品價格）；可以量化；爆發(fā)力強
譬如
因買賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風(fēng)險
原材料與產(chǎn)成品價格不能同步浮動而產(chǎn)生的風(fēng)險
匯率變動導(dǎo)致公司對外投資發(fā)生損失的風(fēng)險
國家下調(diào)成品藥價格
市場競爭加劇導(dǎo)致成品藥價格下調(diào)
原材料價格上調(diào)
利率上調(diào)導(dǎo)致公司財務(wù)負(fù)擔(dān)加重
信用風(fēng)險
定義：由于交易對手不能或不愿履行合約而使公司遭受損失的可能性；主權(quán)風(fēng)險和結(jié)算風(fēng)險是信用風(fēng)險的兩類特殊風(fēng)險
特點：可以量化；潛伏期較長；信息透明度較差
譬如
對外投資時外國政府或企業(yè)違約的風(fēng)險
貸款未能回收
應(yīng)收帳款未能回收（如四川長虹對美國出口）
因信貸評級的減值或債務(wù)人未能履行付款義務(wù)，債券跌價 
買賣金融市場產(chǎn)品而未能兌現(xiàn)
企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟活動而產(chǎn)生或暴露的信貸風(fēng)險
交易無效風(fēng)險
流動性風(fēng)險
定義：流動性風(fēng)險有兩種形式，資產(chǎn)流動性風(fēng)險和資金流動性風(fēng)險。前者是指公司不能以合理的價格迅速地賣出或?qū)①Y產(chǎn)轉(zhuǎn)手而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險；后者是指公司不能履行付款義務(wù)或支付保證金的風(fēng)險
特點：危害大，有致命性；可以量化
國外統(tǒng)計資料表明：將近4/5的倒閉企業(yè)是獲利企業(yè)，它們的倒閉并不是由于虧損，而是由于缺乏現(xiàn)金而引起的流動性風(fēng)險
譬如
國家金融政策的調(diào)整使企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)加劇引發(fā)的流動性風(fēng)險
因交易對手違約而引發(fā)的流動性風(fēng)險
資產(chǎn)流動性不足，如德隆二級市場投資（湘火炬、合金投資、新疆屯河），因控盤比例過高，股票流動性不足從而引發(fā)危機 
聲譽損失引發(fā)的流動性，如“3.27”國債期貨事件后投資者對萬國證券的擠兌
過度擴張而引發(fā)的資金流動性危機
……
各風(fēng)險類型之間的關(guān)系
各類風(fēng)險可以單獨發(fā)生，也可能同時發(fā)生齊齊哈爾事件主要包括操作風(fēng)險、法律風(fēng)險
巴林銀行事件包括操作風(fēng)險、市場風(fēng)險
不同風(fēng)險類型之間可以進(jìn)行轉(zhuǎn)化
信用風(fēng)險一般與法律風(fēng)險相伴，交易虧損的一方總是試圖通過法律來證明交易無效
信用風(fēng)險可能引發(fā)流動性風(fēng)險
操作風(fēng)險也可帶來市場風(fēng)險和信用風(fēng)險
市場風(fēng)險最終可能引發(fā)流動性風(fēng)險
在風(fēng)險管理過程中同時又醞釀新的風(fēng)險
風(fēng)險管理過程中蘊涵模型風(fēng)險（操作風(fēng)險）
三、企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險與風(fēng)險管理關(guān)系
企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險與風(fēng)險管理
企業(yè)目標(biāo)可以是可量化，可衡量，可以達(dá)到的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也可以公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。譬如，1年內(nèi)公司凈利潤提高30%等
所謂風(fēng)險，廣義地講，是任何可能影響企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)的事項
所謂企業(yè)風(fēng)險管理，是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關(guān)的風(fēng)險控制在一個企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達(dá)至它的目標(biāo)
企業(yè)制定目標(biāo)（或年度預(yù)算）時不僅僅包含利潤指標(biāo)，而且還應(yīng)包含反映企業(yè)風(fēng)險承受能力的風(fēng)險限額指標(biāo)

企業(yè)為何要建立風(fēng)險管理
風(fēng)險控制不力的后果
競爭失敗
經(jīng)營中斷
法律訴訟
商業(yè)欺詐
無益開支
資產(chǎn)損失
決策失誤
股東對企業(yè)風(fēng)險管理最關(guān)心的四個問題：
企業(yè)了解它所面對的主要風(fēng)險嗎？什么風(fēng)險正在或?qū)绊懫髽I(yè)的業(yè)務(wù)？企業(yè)所面臨的風(fēng)險是否已超過公司的承受能力
 企業(yè)的品牌
 新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)
客戶或供應(yīng)鏈的管理
國家的宏觀經(jīng)濟政策
企業(yè)聲譽
資本市場投資
企業(yè)是否已對這些風(fēng)險采取控制措施
企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運作中所面對的風(fēng)險，構(gòu)建風(fēng)險管理體系，以確保企業(yè)能實現(xiàn)目標(biāo)和符合各方面的法律、法規(guī)
股東對企業(yè)風(fēng)險管理最關(guān)心的四個問題：（續(xù)）
企業(yè)的風(fēng)險控制措施有效嗎
企業(yè)要對其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進(jìn)行監(jiān)控和測試，以確保其對風(fēng)險控制的能力
哪一些風(fēng)險控制措施必須改進(jìn)
企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)部環(huán)境不停的變化，因此企業(yè)所面對的風(fēng)險和所采取的監(jiān)控措施也應(yīng)相應(yīng)作出改變

回報并不總是越高越好
風(fēng)險承受度必須以公司承受能力為限（雷曼兄弟與LTCM的歷史淵源）；
風(fēng)險調(diào)整回報更能客觀地反映企業(yè)或部門的業(yè)績；
績效評估引導(dǎo)員工行為，因此企業(yè)應(yīng)合理制定激勵機制，平衡風(fēng)險與收益，將風(fēng)險管理納入考核范圍；
風(fēng)險
回報
風(fēng)險與回報成正比
風(fēng)險
風(fēng)險調(diào)整后的回報
比較保守
高度危險
合理范圍
舉例: 企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險和風(fēng)險管理的關(guān)系
目標(biāo)

風(fēng)險

風(fēng)險管理

?(A) 短期目標(biāo):

2006 年度實現(xiàn)利潤增長10%:
- 銷售收入增長20%
- 經(jīng)營成本降低15% 
?

(B) 長期目標(biāo):

在未來五年內(nèi)實現(xiàn)利潤平均每年凈增長10%
?
?

- 由于不可靠的和不切實際的銷售預(yù)測, 在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中造成嚴(yán)重囤貨和存貨作廢.
?
- 由于履行不平等的或不利的合同條款而造成嚴(yán)重?fù)p失 (如賠償損失, 名譽損害)
?
- 由于未被授權(quán)的/給予過多的折扣造成毛利降低或直接虧損
?
- 嚴(yán)重的壞帳損失
?
?

- 有效的編制和控制經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算
?
- 采取措施增強銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性并且只承擔(dān)經(jīng)過衡量并能接受的風(fēng)險, 比如: 獲得可靠的市場信息, 將實際情況與預(yù)算進(jìn)行比較等
?
- 在主要的經(jīng)營領(lǐng)域建立制度和程序 (須涵蓋集團總部的制度和程序): 銷售, 采購, 財會, 投資等
?
?

舉例: 企業(yè)目標(biāo), 風(fēng)險和風(fēng)險管理的關(guān)系
目標(biāo) 1

風(fēng)險

風(fēng)險管理

(續(xù))
(A) 短期目標(biāo):

2006 年度實現(xiàn)利潤增長10%:
- 銷售收入增長20%
- 經(jīng)營成本降低15% 
?

(B) 長期目標(biāo):

在未來五年內(nèi)實現(xiàn)利潤平均每年凈增長10%
?
?

(續(xù)) 
- 由于買進(jìn)不需要的產(chǎn)品, 質(zhì)量不合格的產(chǎn)品, 價格沒有競爭力的產(chǎn)品而造成庫存積壓/存貨作廢/資源浪費/品質(zhì)不良帶來的信譽損害
?
- 錯誤的投資決定
?
- 不正當(dāng)?shù)母犊?

- 舞弊行為
?
- 外匯風(fēng)險
?
- 投機行為
?
?

(續(xù)) 
- 設(shè)置控制程序 (包括預(yù)防性的和偵察性的)和監(jiān)控系統(tǒng), 如
   -銷售合同審閱和批準(zhǔn)
   -折扣的授權(quán)和審批
   -信用控制
   -采購和付款的權(quán)限分配表
   -采購的申請 (合理性), 審閱, 批準(zhǔn)   (整個過程需要書面化)
   -付款核對
   -常規(guī)的投資評價過程 (如使用NPV(凈現(xiàn)值)/Payback Method (收回方式) 
   -加強內(nèi)部審計功能
?

舉例: 企業(yè)目標(biāo), 風(fēng)險和風(fēng)險管理的關(guān)系
目標(biāo) 1

風(fēng)險

風(fēng)險管理

(續(xù))

(A) 短期目標(biāo):

2006 年度實現(xiàn)利潤增長10%:
- 銷售收入增長20%
- 經(jīng)營成本降低15% 
?

(B) 長期目標(biāo):

在未來五年內(nèi)實現(xiàn)利潤平均每年凈增長10%

(續(xù)) 
- 由于不適當(dāng)?shù)馁p罰制度, 關(guān)鍵員工的流失或管理人員能力不足對業(yè)務(wù)造成的不利影響
?
- 由于不遵守法規(guī)造成的罰款/處罰/名譽損害

(續(xù)) 
- 在業(yè)務(wù)單位采取一些防止不正當(dāng)?shù)母犊罨蛭璞椎仁录l(fā)生的措施, 營造一個反對不正當(dāng)付款行為的環(huán)境, 如制訂控制程序(預(yù)防性的和偵察性的), 職業(yè)道德規(guī)范, 簽署利益沖突文件, 簽署不進(jìn)行“不正當(dāng)付款保證”文件等
- 外匯兌換管理包括 Hedging 
- 防止投機行為的措施
- 人力資源管理：
    －建立并貫徹制度和程序
    －公平而有效的獎罰制度
?。? 教育, 培訓(xùn)及保留優(yōu)秀員工
    －建立并貫徹職業(yè)經(jīng)理人在責(zé)任，權(quán)利,   和義務(wù)方面的標(biāo)準(zhǔn)
    －設(shè)置公平，客觀和及時的效績考核系統(tǒng)

四、普遍接受的風(fēng)險管理原則
四個基調(diào)
董事會對風(fēng)險管理負(fù)最終責(zé)任，風(fēng)險管理必須由對經(jīng)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的有關(guān)人員自上而下推動
董事會和最高管理層必須認(rèn)識公司所面臨的各類風(fēng)險，并確保公司控制機制足以涵蓋所有風(fēng)險
風(fēng)險管理不僅僅是風(fēng)險管理部門的責(zé)任，公司業(yè)務(wù)部門、支持和控制部門都需成為全面風(fēng)險管理機制的一個不可分割的組成部分
風(fēng)險管理的目標(biāo)和政策必須是公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵的驅(qū)動器，而且必須通過執(zhí)行程序和控制機制予以實施

一個基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)
什么是公司治理
公司治理是涉及責(zé)任的問題：它關(guān)系到董事會及管理層如何向股東負(fù)責(zé)，如何對公司進(jìn)行有效的管理，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益
公司治理與風(fēng)險管理的關(guān)系
完善的公司治理結(jié)構(gòu)是風(fēng)險管理的一個必要的組成部份，因為它提供了對風(fēng)險由上而下的監(jiān)控與管理
完善的公司治理應(yīng)建立企業(yè)風(fēng)險管理框架和企業(yè)風(fēng)險管理程序；確定公司的風(fēng)險承受能力；確保公司風(fēng)險管理程序得到遵循；貫徹一套重視風(fēng)險管理的企業(yè)文化和價值觀
近年多個國家都訂立了公司治理的最佳守則，這些最佳守則均清楚指出董事會及管理層在建立企業(yè)風(fēng)險管理體系的責(zé)任，如美國的《紐約證交所最佳治理守則》、英國的《Cadbury/Hampel Report》、加拿大的《Dey Report》等
IOSCO風(fēng)險管理框架
IOSCO于1998年提出了企業(yè)風(fēng)險管理和控制系統(tǒng)的12要素，該框架已被高盛、美林、摩根等普遍采用
IOSCO風(fēng)險管理12大要素
 I. 控制環(huán)境
公司必須建立一套內(nèi)部會計控制及風(fēng)險管理控制機制。監(jiān)管機構(gòu)必須建立一套管理機制，以確保其所管理的機構(gòu)擁有內(nèi)部會計控制及風(fēng)險管理控制，此一管理機制不需事無巨細(xì)地規(guī)定控制的方式和步驟，而僅需向公司提供一般性的指導(dǎo)原則
公司及監(jiān)管機構(gòu)必須確?？刂企w系由公司高級管理階層設(shè)立及監(jiān)督，監(jiān)督責(zé)任必須進(jìn)行明確的定義
IOSCO風(fēng)險管理框架（續(xù)）
    II. 控制范圍
公司的指導(dǎo)原則及從主管機關(guān)而來的指導(dǎo)原則必須涵蓋內(nèi)部會計控制及風(fēng)險管理
公司的內(nèi)部會計控制必須包括各種有關(guān)帳簿、紀(jì)錄的規(guī)定及責(zé)任的劃分，以保障公司的資產(chǎn)及客戶的財產(chǎn)的安全 
公司風(fēng)險管理及控制應(yīng)包含對公司整體及交易前臺(Trading Desk)的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、法律風(fēng)險、營運風(fēng)險及流動性風(fēng)險的控制
III.執(zhí)行 
1.高級管理階層傳達(dá)給各業(yè)務(wù)部門(Business Unit)有關(guān)控制的指導(dǎo)原則，對更小的業(yè)務(wù)部門，則應(yīng)盡量具體、詳細(xì)
2.公司和監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)對它們的控制過程形成正式的書面文件  
IOSCO風(fēng)險管理框架（續(xù)）
   IV. 確認(rèn)
管理層建立控制系統(tǒng)后，公司及監(jiān)管機構(gòu)必須確認(rèn)該控制系統(tǒng)能按照原來的設(shè)計持續(xù)高效運作 
公司必須建立一套機制確?？刂葡到y(tǒng)一經(jīng)建立，即得到良好執(zhí)行。確認(rèn)程序應(yīng)包含內(nèi)部稽核及外部稽核。內(nèi)部稽核應(yīng)獨立于交易部門和業(yè)務(wù)部門之外；外部稽核則應(yīng)由獨立的會計師承擔(dān)
公司應(yīng)確?？刂葡到y(tǒng)建立后，能夠隨著新產(chǎn)品及新業(yè)務(wù)的發(fā)展而更新 
V.報告 
1.公司應(yīng)建立且主管機關(guān)應(yīng)要求證券公司建立一套機制，以便在控制系統(tǒng)發(fā)生嚴(yán)重不足時，能夠及時向高級管理層和監(jiān)管機構(gòu)報告
2. 公司應(yīng)隨時準(zhǔn)備向監(jiān)管機構(gòu)提供有關(guān)控制系統(tǒng)的信息，監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)建立一套機制，以便公司能彼此分享信息 
COSO風(fēng)險管理模型
1992年，COSO提出了COSO內(nèi)控框架，這個內(nèi)控框架是唯一被美國證監(jiān)會確認(rèn)為完整、全面和不偏依的內(nèi)控框架
2003年，適應(yīng)發(fā)展需要，COSO提出了COSO企業(yè)風(fēng)險管理模型，增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，強化了風(fēng)險評估
COSO企業(yè)風(fēng)險管理模型由8因素組成
1.控制環(huán)境：包括風(fēng)險管理理念和風(fēng)險承受能力、誠信和道德價值觀，以及所處的經(jīng)營環(huán)境
2.目標(biāo)設(shè)定：確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛟O(shè)定目標(biāo)，確保所設(shè)定的目標(biāo)與它的風(fēng)險承受能力相符
3.事件識別：必須識別影響主體目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項，區(qū)分風(fēng)險和機會
COSO風(fēng)險管理模型（續(xù)）
4.風(fēng)險評估：通過考慮風(fēng)險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)
5.風(fēng)險行動：管理當(dāng)局采取一系列行動以便把風(fēng)險控制在風(fēng)險承受范圍以內(nèi)
6.控制活動：制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險行動得以有效實施
7.信息與溝通：相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時機予以識別、獲取和溝通
8.監(jiān)控：對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時加以修正
COSO風(fēng)險管理模型（續(xù)）
控制環(huán)境
風(fēng)險評估
信息和溝通
控制活動
監(jiān)控
COSO風(fēng)險
管理模型
方面	需考慮的因素
	高管層的誠信、道德和行為
控制意識和經(jīng)營風(fēng)格
勝任能力和承擔(dān)
董事會或?qū)徲嬑瘑T會的監(jiān)管
組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限和責(zé)任
人力資源政策和程序
	風(fēng)險評估流程
對重要事件的預(yù)測、識別和反應(yīng)機制
識別會計準(zhǔn)則差異、業(yè)務(wù)操作和內(nèi)部控制變化的程序

提供完整的業(yè)績報告
與業(yè)務(wù)策略相聯(lián)系
持續(xù)開發(fā)、測試和監(jiān)控計算機系統(tǒng)和程序
計算機業(yè)務(wù)持續(xù)性系統(tǒng)和應(yīng)急計劃
便于職員履行職責(zé)而建立的溝通渠道
	有必要的政策和程序
有明確的財務(wù)目標(biāo)，并對其主動監(jiān)控
合理的職責(zé)分離
預(yù)算與實際情況的定期比較
對文件、記錄和財產(chǎn)的適當(dāng)保管
	對內(nèi)部控制的定期評估
實施改進(jìn)建議
建立內(nèi)部審計職能以實施監(jiān)控
總結(jié)
企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全避免，但風(fēng)險是一定能被控制在最小范圍中的
企業(yè)的風(fēng)險控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并不僅僅是管理層特別是控制部門的責(zé)任
設(shè)立風(fēng)險管理制度并非是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進(jìn)行重新分配，風(fēng)險控制部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行良好的協(xié)調(diào)、溝通
五、風(fēng)險管理最佳實踐
  風(fēng)險管理框架演變
原始管理式
分散管理式
集中管理式
全面管理式
組織規(guī)模
業(yè)務(wù)規(guī)模小
業(yè)務(wù)規(guī)模擴展并具一定復(fù)雜度
業(yè)務(wù)組織龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度提高
業(yè)務(wù)組織龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度高
風(fēng)險管理方式
缺乏風(fēng)險管理部門與人員
風(fēng)險管理職能由各部門分別負(fù)責(zé)，無專設(shè)部
成立專門風(fēng)險管理部門，集中管理風(fēng)險
成立專門風(fēng)險管理部門，業(yè)務(wù)部門參與監(jiān)控自身風(fēng)險
市場環(huán)境
市場形態(tài)簡單
市場環(huán)境復(fù)雜，面臨多個市場
市場多樣化
面對全球市場，情況復(fù)雜多變
風(fēng)險度量
無風(fēng)險度量
以業(yè)務(wù)為單位進(jìn)行簡單估算
結(jié)合系統(tǒng)因素進(jìn)行風(fēng)險的整體估算
強化風(fēng)險的精確、綜合度量
決策與操作
不分離
分離，但不徹底
分離
分離
風(fēng)險管理獨立性
不獨立
不獨立
獨立
獨立
業(yè)務(wù)效率
無質(zhì)量保證的高效率
相對較高
對業(yè)務(wù)運作效率有一定影響
以質(zhì)量為基礎(chǔ)的高效率
最佳實踐：美林證券風(fēng)險管理組織框架
風(fēng)險控制委員會
風(fēng)險管理部
股東大會
董事會
市場風(fēng)險部
信用風(fēng)險部
數(shù)量分析小組
分析報告與技術(shù)小組
風(fēng)險管理員小組
美國國內(nèi)
地區(qū)1
地區(qū)2
地區(qū)n
風(fēng)險管理的最高管理機構(gòu)；
制定和完善公司的風(fēng)險控制程序，設(shè)定各
  部門風(fēng)險限額，評估和監(jiān)控各部門的風(fēng)險
風(fēng)險控制委員會的常設(shè)機構(gòu)；
在設(shè)定公司風(fēng)險管理政策和風(fēng)險限額方面具有建議權(quán)，并且在交易決策中擁有否決權(quán)；
對公司持倉狀況進(jìn)行計量、跟蹤、調(diào)查；
監(jiān)控、計量市場風(fēng)險及流動性風(fēng)險；
計算不同交易的盈虧狀況；
監(jiān)控交易對手、債券發(fā)行人、產(chǎn)品、國家及行業(yè)的信用狀況，設(shè)定信用風(fēng)險限額，管理信用暴露；
對公司各類風(fēng)險狀況進(jìn)行評估；
建立計量及風(fēng)險評估模型；
按地理分布和產(chǎn)品類別進(jìn)行組織；
對每一個交易單位進(jìn)行風(fēng)險評估，設(shè)定最高限額；
設(shè)定交易權(quán)限；
負(fù)責(zé)生成各類報告；
產(chǎn)
業(yè)
1
產(chǎn)
業(yè)
n
…
…
最佳實踐：美林證券風(fēng)險管理理念
管理風(fēng)險比識別和計量風(fēng)險更有意義
金融產(chǎn)品的風(fēng)險不在于產(chǎn)品本身，而在于對產(chǎn)品如何進(jìn)行管理
風(fēng)險管理需要全員參與，全程管理，并進(jìn)行及時溝通
風(fēng)險管理本質(zhì)上是人員的積極管理，而不是某種風(fēng)險的被動度量
風(fēng)險管理最重要的手段是經(jīng)驗、判斷及持續(xù)溝通
在全公司范圍內(nèi)必須持續(xù)不斷地培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識，著重強調(diào)警惕性和紀(jì)律性
最佳實踐：美林證券風(fēng)險管理原則
對于涉及資金的業(yè)務(wù)，管理層必須制定簡潔、明了的規(guī)定
風(fēng)險管理政策和程序必須清晰、有效表達(dá)，并確保得到充分理解
管理人員必須考慮各種可能發(fā)生的情況，深入研究各種潛在的問題
風(fēng)險管理報告必須準(zhǔn)確及時傳遞
風(fēng)險管理過程具有彈性，允許根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)改變
風(fēng)險管理的目的是使發(fā)生不可預(yù)期損失的可能性降低到最低限度
最佳實踐：高盛風(fēng)險管理組織框架
管理委員會
股東大會
董事會
公司風(fēng)險委員會
資本委員會
創(chuàng)新產(chǎn)品評審委員會
公司風(fēng)險委員會負(fù)責(zé)評估公司所有業(yè)務(wù)，審批創(chuàng)新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，評估和設(shè)定各部門風(fēng)險限額；
各部門風(fēng)險委員會在公司總體VaR下，制定本部門風(fēng)險限額；
創(chuàng)新產(chǎn)品評審委員會負(fù)責(zé)審批公司各項創(chuàng)新產(chǎn)品，評估創(chuàng)新產(chǎn)品與創(chuàng)新業(yè)務(wù)所蘊涵的風(fēng)險，設(shè)定控制程序；

資本委員會負(fù)責(zé)評估和審批與公司資本相關(guān)的商業(yè)活動，包括債券承銷、大宗交易等；
資本委員會的職責(zé)是確保公司業(yè)務(wù)和聲譽保持在一流水平；
財務(wù)委員會
操作風(fēng)險委員會
各部門風(fēng)險委員會
操作風(fēng)險委員會負(fù)責(zé)
研究、開發(fā)、提供與
操作風(fēng)險相關(guān)的管理
政策、管理框架和分
析模型，監(jiān)督操作風(fēng)
險管理流程的有效性

財務(wù)委員會負(fù)責(zé)制定
公司資產(chǎn)流動性政策
和科學(xué)合理的庫存頭
寸限額，評估公司資
金頭寸和資本化率，
評估公司現(xiàn)金流量和
風(fēng)險敞口

管理委員會是風(fēng)險管理框架中最高執(zhí)行機構(gòu)
所有風(fēng)險控制的信息最終均報告至管理委員會
管理委員會通過直接授權(quán)或委托授權(quán)，審批公司所有經(jīng)營活動、風(fēng)險政策等
最佳實踐：摩根斯坦利風(fēng)險管理組織框架
股東大會
風(fēng)險控制團隊（Control
Groups）由來自各業(yè)務(wù)部門
、職能部門的專家組成，獨
立于公司其他業(yè)務(wù)部門
它們協(xié)助公司高管層和風(fēng)險
管理委員會評估、監(jiān)控公司
的風(fēng)險組合，負(fù)責(zé)測算、匯
總公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險狀
況，直接向公司高管層和風(fēng)
險管理委員會進(jìn)行風(fēng)險報告
風(fēng)險管理委員會
董事會
內(nèi)部審計部門
證券風(fēng)險委員會
各業(yè)務(wù)風(fēng)險委員會
審計委員會
其附屬執(zhí)行委員會
其附屬執(zhí)行委員會
風(fēng)險控制團隊（市場風(fēng)險專家、信用風(fēng)險專家、財務(wù)專家、法律專家）
風(fēng)險管理委員會由公司部門高
級管理人員組成；
負(fù)責(zé)制定整個公司的風(fēng)險管理
政策、評估風(fēng)險管理政策業(yè)績；
負(fù)責(zé)向下屬風(fēng)險委員會授權(quán)；
內(nèi)部審計部門通過對業(yè)
務(wù)經(jīng)營方面的考察，對
公司的經(jīng)營和控制環(huán)境
進(jìn)行評價，向公司高管
層和審計委員會履行風(fēng)
險報告職能；
證券風(fēng)險委員會及其他業(yè)務(wù)風(fēng)
險委員會隸屬于公司風(fēng)險管理
委員會，接受風(fēng)險管理委員會
的授權(quán)；
它們在其下設(shè)的附屬委員會幫
助下，評估公司風(fēng)險政策和風(fēng)
險管理流程的有效性，監(jiān)控與
其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險狀況，履行
風(fēng)險報告職能；
六、構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理體系
構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵成功要素
股東確立對企業(yè)監(jiān)督的機制，考慮是否需要在集團層面
引入以董事會領(lǐng)導(dǎo)的管理體制
聘任有經(jīng)驗的外部董事，來加強對企業(yè)的監(jiān)督
要求企業(yè)建立風(fēng)險管理和內(nèi)控系統(tǒng)，并對其運作及有效性作出定期的匯報
管理高層的支持和全面參與
確立方向和目標(biāo)
營造必要的環(huán)境
為平衡風(fēng)險與回報作出戰(zhàn)略性的決定

構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵成功要素（續(xù)）
建立風(fēng)險管理文化
風(fēng)險管理的手段，必須融入日常的管理流程
通過討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險管理的實施得到“全民” 的支持
通過經(jīng)驗的分享，不斷加強風(fēng)險管理的認(rèn)同性
采用先進(jìn)的風(fēng)險管理的實施方法
借鑒如IOSCO和COSO的風(fēng)險管理框架
采用各種識別和度量風(fēng)險的先進(jìn)的方法，如VaR、CaR、情景分析法、壓力測試法等
采用標(biāo)準(zhǔn)的模板和程序確認(rèn)風(fēng)險、評估風(fēng)險、建立記錄和文檔、參考國際最佳實務(wù)，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)

企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)成

風(fēng)險管理是一個由風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理構(gòu)成的循環(huán)過程
 風(fēng)險管理政策（明確風(fēng)險管理戰(zhàn)略和策略）
 健全的現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理組織體系
 規(guī)范的風(fēng)險管理流程
 完整的風(fēng)險管理手冊
 高效的風(fēng)險計量與預(yù)警系統(tǒng)
 有效的風(fēng)險決策與執(zhí)行機制
 高效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
持續(xù)優(yōu)化
監(jiān)控與報告
風(fēng)險識別
風(fēng)險評估
風(fēng)險控制
確定目標(biāo)
目標(biāo)
人員
流程
系統(tǒng)
企業(yè)風(fēng)險管理政策
風(fēng)險管理政策是公司關(guān)于風(fēng)險管理的基本綱領(lǐng)，它確定公司的風(fēng)險偏好。風(fēng)險管理政策由風(fēng)險管理部門協(xié)助風(fēng)險管理委員會制訂，并經(jīng)公司董事會審批
風(fēng)險政策應(yīng)包括
明確企業(yè)風(fēng)險管理組織架構(gòu)
業(yè)務(wù)部門、控制部門的風(fēng)險管理職責(zé)
各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險限額和風(fēng)險/收益期望
公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀與風(fēng)險管理目標(biāo)的差異性分析
實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)的商業(yè)計劃
公司相關(guān)政策（商業(yè)計劃，年度預(yù)算）與風(fēng)險預(yù)算的一致性
公司的風(fēng)險偏好應(yīng)用關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)的目標(biāo)值和波動率表示：如經(jīng)濟資本、風(fēng)險收益、VaR等
企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)
確保將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)
確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務(wù)報告
確保遵守有關(guān)法律法規(guī)
確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性
確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護(hù)企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失
企業(yè)風(fēng)險管理組織框架
國資委于6月6日發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，提出了風(fēng)險管理組織框架。該框架分為三條防線
各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線
風(fēng)險管理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會為第二道防線
內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會為第三道防線
風(fēng)險管理
內(nèi)部審計
業(yè)務(wù)部門
董事會風(fēng)險管理職責(zé)
審議并向股東（大）會提交企業(yè)全面風(fēng)險管理年度工作報告
確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案
了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策
批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制
批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告
批準(zhǔn)內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計報告
批準(zhǔn)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案
批準(zhǔn)風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度做出的風(fēng)險性決定的行為
督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育
全面風(fēng)險管理其他重大事項

風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理職責(zé)
提交全面風(fēng)險管理年度報告
審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案
審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告
審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告
審議風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案
辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項

風(fēng)險管理職能部門風(fēng)險管理職責(zé)
研究提出全面風(fēng)險管理工作報告
研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制
研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報告
研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控
負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性評估，研究提出全面風(fēng)險管理的改進(jìn)方案
負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作
負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作
辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作
內(nèi)部審計部門風(fēng)險管理職責(zé)
負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督評價體系

制定監(jiān)督評價相關(guān)制度

開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價審計報告
業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理職責(zé)
執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程
研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制
研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位的重大決策風(fēng)險評估報告
做好本職能部門或業(yè)務(wù)單位建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的工作
做好培育風(fēng)險管理文化的有關(guān)工作
建立健全本職能部門或業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)
辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作
推薦框架
風(fēng)險管理委員會
股東大會
董事會
內(nèi)部審計部門
行業(yè)1風(fēng)險委員會
行業(yè)2風(fēng)險委員會
審計委員會
風(fēng)險控制團隊（市場風(fēng)險專家、信用風(fēng)險專家、財務(wù)專家、法律專家）
行業(yè)3風(fēng)險委員會
風(fēng)險管理部門與稽核審計部門關(guān)系
風(fēng)險管理委員會
由董事會正式授權(quán)監(jiān)管風(fēng)險性活動，并須確保行政總裁的風(fēng)險責(zé)任作迠當(dāng)履行
主要職責(zé)包括制訂符合銀行風(fēng)險容忍度的風(fēng)險管理策略，批準(zhǔn)風(fēng)險管理政策及程序
審計委員會會

由董事會正式授權(quán)對財務(wù)報告和內(nèi)控框架的效率和成效進(jìn)行獨立評核?
審閱財務(wù)報告/資料以確保法律法規(guī)得到遵守

風(fēng)險管理部門專注于審查市場風(fēng)險，信用風(fēng)險和流動性風(fēng)險，以確保有適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險評核機制，而且風(fēng)險管理政策和程序都能得到遵守. (例如 :  權(quán)限結(jié)構(gòu)，風(fēng)險評定方法和變量單位等)
內(nèi)部審計部門則專注監(jiān)察營運政策及程序的遵守情況.  (例如 :  需要批準(zhǔn)的有關(guān)步驟/程序是否得到遵守，必需的資料收集是否齊備，交易審查是否及時等)

風(fēng)險管理部門
風(fēng)險管理執(zhí)委會的全職執(zhí)行機構(gòu)，通過對逐單交易及風(fēng)險組合資料的審查及預(yù)先/事后批準(zhǔn)來確保風(fēng)險管理政策和程序，得到遵守
通過風(fēng)險管理經(jīng)理在營運單位的日常工作以及風(fēng)險管理總監(jiān)等參予行政管理執(zhí)委會并對重大事故向行政總裁作出匯報等渠道建立與管理部門 (行政總裁/行政管理執(zhí)委會/營運單位)的匯報機制
內(nèi)部審計部門

審計執(zhí)委會的全職執(zhí)行機構(gòu)，通過周期/臨時審查營運單位和支持單位的具體運作來監(jiān)察它們對營運的政策及程序的遵守情況?
通過與業(yè)務(wù)部門保持緊密聯(lián)系，了解確保風(fēng)險管理政策及程序得以遵守的具體運作過程和相關(guān)文件，以便設(shè)計適當(dāng)?shù)膶徲嫴襟E和執(zhí)行方法?
與風(fēng)險管理總監(jiān)討論分析不遵守風(fēng)險政策的事件及其產(chǎn)生的風(fēng)險影響，必要的糾正措施等
企業(yè)風(fēng)險管理流程
風(fēng)險評估
定性

-操作風(fēng)險
    -合規(guī)風(fēng)險
 
定量
    
    -市場風(fēng)險
    -信用風(fēng)險
    -流動性風(fēng)險

風(fēng)險監(jiān)測
實時監(jiān)控
各部門風(fēng)險管理報告
各部門報送信息
會議紀(jì)要
媒體
同業(yè)信息
……

風(fēng)險識別
風(fēng)險矩陣

風(fēng)險控制
風(fēng)險緩釋

風(fēng)險承擔(dān)

風(fēng)險規(guī)避

風(fēng)險分散

……

風(fēng)險報告
匯報路徑

行動建議

執(zhí)行情況跟蹤

返回檢驗

風(fēng)險識別
風(fēng)險識別是企業(yè)將所面臨的各種不確定因素一一鑒別出來的過程
企業(yè)只有對自身所面臨的風(fēng)險有清晰的認(rèn)識，才可能進(jìn)行有效的風(fēng)險管理
風(fēng)險識別需要對企業(yè)自身的經(jīng)營狀況、所處行業(yè)情況、其所出法律、政治、文化環(huán)境有更深入的了解，同時要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，才能認(rèn)清哪些是可能促使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的要素，哪些是可能威脅企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的要素
風(fēng)險識別是一個動態(tài)的過程，隨企業(yè)及所在環(huán)境的變化而變化
風(fēng)險識別需要風(fēng)險管理職能部門和業(yè)務(wù)部門的共同參與

風(fēng)險矩陣
企業(yè)風(fēng)險識別的成果是建立風(fēng)險矩陣，有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工對企業(yè)面臨的風(fēng)險有清晰的認(rèn)識
風(fēng)險矩陣主要包括風(fēng)險點、風(fēng)險類型、影響程度、關(guān)注程度、責(zé)任部門、控制措施、法律責(zé)任等，涉及公司所有部門和所有環(huán)節(jié)
業(yè)務(wù)流程是核心。風(fēng)險識別的過程，同時也是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和評估的過程，對業(yè)務(wù)流程中易發(fā)風(fēng)險點，應(yīng)建立相應(yīng)的控制措施，明確相應(yīng)的控制人員，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造

風(fēng)險評估
風(fēng)險評估確定公司采用何種模型和何種計量方法來計量公司的風(fēng)險暴露。風(fēng)險計量必須考慮風(fēng)險發(fā)生的可能性及其損失程度。業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理部門都應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險評估

風(fēng)險評估主要包括
公司所面臨的風(fēng)險及其分類
對各類風(fēng)險開發(fā)合適的模型加以計量
制定風(fēng)險模型開發(fā)的商業(yè)計劃
加強風(fēng)險建模中的項目管理
定義風(fēng)險模型中所使用的假設(shè)情況
風(fēng)險發(fā)生的可能性

平分	可能性	說明
5	幾乎肯定	在未來12個月內(nèi)，這項風(fēng)險幾乎肯定會出現(xiàn)至少 1次
4	極可能	在未來12個月，這項風(fēng)險極可能出現(xiàn)1次
3	可能	在未來2至10年內(nèi)，這項風(fēng)險可能出現(xiàn)1次
2	低	在未來10至100年內(nèi)，這項風(fēng)險可能出現(xiàn)至少1次
1	極低	這項風(fēng)險出現(xiàn)的可能性極低，估計在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次
風(fēng)險發(fā)生后的損失程度

評分	損失程度	說明
5	災(zāi)難	令企業(yè)失去繼續(xù)運作的能力(或占稅前利潤達(dá)20%)
4	重大	對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤)
3	中等	對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標(biāo)的過程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤)
2	輕微	對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤)
1	幾乎沒有	影響程度十分輕微
風(fēng)險地圖

影響程度
近乎沒有
輕微
中等
重大
災(zāi)難
幾乎  肯定
極可能
可能
低
極低
B
C
A
G
I
D
J
K
H
E
F
可能性
說明:
A – 人力資源風(fēng)險
B – 財務(wù)風(fēng)險
C – 競爭風(fēng)險
D – 開發(fā)風(fēng)險
E – 過度自信風(fēng)險
F – 系統(tǒng)故障風(fēng)險
G – 主要客戶風(fēng)險
H – 欺詐風(fēng)險
I  – 政治風(fēng)險
J  – 薪酬獎勵風(fēng)險
K – 科技風(fēng)險

風(fēng)險控制

處理評級
風(fēng)險評級
近乎沒有效果
低效
適中
超標(biāo)
極度
極高
高
中等
低
B
C
A
G
I
D
J
K
H
E
說明:
A – 人力資源風(fēng)險
B – 財務(wù)風(fēng)險
C – 競爭風(fēng)險
D – 開發(fā)風(fēng)險
E – 過度自信風(fēng)險
F – 系統(tǒng)故障風(fēng)險
G – 主要客戶風(fēng)險
H – 欺詐風(fēng)險
I  – 政治風(fēng)險
J  – 薪酬獎勵風(fēng)險
K – 科技風(fēng)險

F
采取行動
密切監(jiān)控
定期審閱
風(fēng)險控制策略

影響程度
可能性

轉(zhuǎn)移
避免
小心管理
可接受
大
小
高
低
風(fēng)險控制策略

風(fēng)險策略

避免
禁止交易
減少或限制交易量
離開市場

轉(zhuǎn)移
套期
保險
策略性聯(lián)盟
其他分擔(dān)風(fēng)險的安排
影響程度
大
小
可能性

轉(zhuǎn)移
避免
小心管理
可接受
高
低
小心管理
投資
廣泛保護(hù)的安排
訂價反映風(fēng)險程度

可接受
自我保險
預(yù)留儲備
增加監(jiān)督
風(fēng)險報告
風(fēng)險管理的關(guān)鍵是將風(fēng)險信息和風(fēng)險決策及時、準(zhǔn)確地傳達(dá)到需要信息的人

高級管理層和業(yè)務(wù)人員需要的風(fēng)險信息是不同的

風(fēng)險傳遞路徑應(yīng)分為兩條路徑，一是業(yè)務(wù)路徑，一是控制路徑

生活的全部內(nèi)容在于管理風(fēng)險，而不是消除風(fēng)險
                                                    
                                     
—— 花旗集團前任主席    沃爾特.瑞斯頓

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